Idolatrado pelos fornecedores, questionado pelos usuários, o CRM (Customer Relationship Management) foi o tema do primeiro encontro do comitê do Clube 100 Maiores IT Leaders do Jornal COMPUTERWORLD. Participaram da reunião Argemiro Augusto de Oliveira Leite, diretor de informática da Johnson & Johnson; Carlos Alberto Pellegrini, gerente corporativo de TI da Mueller; Wilson Maciel Ramos, vice-presidente da Gol; Luis Pimentel, superintendente de informática da Camargo Corrêa; José Roberto dos Santos, corporate IT para América Latina da Philips; e João Carlos Giampetro, diretor de TI da Natura. Acompanhe os principais trechos da discussão, onde o tom coloquial foi mantido.
A hora do sim ou não
O mercado vem recebendo doses contínuas de informação com a mensagem de que todas as empresas devem aderir ao CRM. É como se, após a onda do sistema integrado de gestão empresarial (ERP), fosse imperioso dar esse segundo passo. A grande questão é que cada empresa é um modelo de empresa, cada companhia tem um tipo de negócio, atua num segmento de mercado, tem um perfil de cliente. Com base nisto, a dúvida é se o CRM é aplicado a todos os modelos corporativos ou mesmo se algum tipo de empresa obteria mais sucesso do que outra implementando essa solução?
Por exemplo, se nós temos uma companhia que atua diretamente sobre um consumidor é muito importante o relacionamento, a manutenção, a história em relação a esse cliente externo. Se nós olhamos uma empresa que lida em um processo atacadista é um outro perfil de cliente e, automaticamente, podemos questionar o quanto é necessário gerenciar esse consumidor neste modelo.
Na indústria de autopeças, temos uma grande dúvida em relação ao CRM. Por quê adotar? Neste caso, o produto e a produção estão diretamente relacionados a uma montadora e trabalha-se sobre projetos. A partir desse momento, vale a pena perguntar: o que é preciso gerenciar em relação a esse cliente, já que trabalhamos com projetos, estamos vivendo dentro da montadora e operando em conjunto com eles?
Nós conhecemos expectativas, os produtos e os problemas, participamos em conjunto no projeto e, a partir daí, onde se aplica o CRM? Como se usa esta solução em uma companhia que trabalha sobre projetos? Onde a empresa e o cliente atuam em parceria, já agem de mãos dadas, é preciso implantar o CRM? É fundamental?
Algumas empresas, entretanto, podem estar na contramão desse movimento, como uma prestadora de serviço, que atua diretamente com o consumidor final. Neste exemplo, temos o caso de uma companhia onde toda a ação é voltada para o cliente final e que necessita de uma solução de CRM.
Hoje, para muitos executivos de tecnologia, a palavra CRM está atrelada ao software, a produtos voltados para gerenciar o relacionamento com o cliente, mas é preciso buscar não exatamente isso. É preciso desenvolver um modelo de marketing de relacionamento. Esse é o ponto de partida. A questão é o que se pretende com esse negócio.
No caso das companhias aéreas de um modo geral, no mundo inteiro, a única ferramenta que se usa no relacionamento com o cliente ou para manter um consumidor fiel é o famoso programa de milhagem, mas podem ser feitos modelos diferentes. O que se busca é individualizar o usuário. É preciso, através do conhecimento das informações que nós temos nas nossas diferentes bases de dados, encantar, surpreender.
O que se quer, com isso, é, em primeiro lugar, reconhecer o cliente na hora em que ele entrar em contato conosco, ou seja, através do atendimento (call center); ou via Internet. Ele tem que ser identificado e esta interação tem uma grande diferença. Esse usuário é um cliente, não importa se ele voa todos os dias ou voou nas férias passadas. Então, na hora que se consegue individualizar esse consumidor, na hora que se consegue entender qual é o comportamento, que tipo de viagem esse cliente faz, podemos chegar com a oferta certa.
Muitos CIOs recebem a visita de fornecedores dizendo: "Eu tenho aqui uma ferramenta de CRM fantástica". A resposta correta é dizer: "Que bom mas eu não estou interessado em uma ferramenta de CRM simplesmente". O primeiro ponto, para quem está procurando uma solução como essa é a modelagem do negócio. Esse é o caminho correto. Depois vêm as ferramentas adequadas para atender a esta demanda.
Fornecedor: herói ou vilão
Atualmente, quando o fornecedor procura o cliente o discurso pode ser o de oferecer solução, mas no fundo ele quer vender produto. A consultoria acaba sendo uma consultoria básica para fazer com que você compre a solução. O problema é que quem vai visitar a empresa não é um profissional com visão do negócio, de marketing. Ele é um vendedor de software.
O caminho correto é primeiro estabelecer um modelo, feito isto é que nós vamos ver qual produto está mais próximo do que se quer atingir. A quantidade de camada de software necessária para que o processo funcione não é pouca. É um investimento muito pesado e ainda não existem maneiras fáceis de se mensurar o resultado disso.
O mercado está carente de fornecedores com essa visão de marketing. Antes de se preocupar em vender o software é preciso entender o que a empresa quer retirar do CRM. Implantar uma solução não é ter uma montoeira de dados e não saber o que fazer com eles. Ainda existe uma venda de tecnologia pela tecnologia, as empresas não estão preparadas.
Por outro lado, é preciso analisar com cuidado a transferência da responsabilidade de uma implementação para uma consultoria. Pode ser um grande equívoco. Essa credibilidade que as consultorias possuem, ou tentam passar, pode ser uma armadilha. Ela é um agente externo. A oferta muitas vezes vem embalada como solução e podemos estar comprando um problema. Nessa hora, entra o papel do executivo de TI, que deve ser considerado o consultor mais importante da empresa.
Quando se vende software é preciso vender conhecimento e não caixa de produto. Tem que vender o negócio. Cada vez mais é preciso investir nessa correlação. É preciso que o fornecedor entenda que a tecnologia não faz negócio, mas ajuda demasiadamente para isso.
Solução caseira
Existe uma massificação pela implementação de ferramentas, mas muitas empresas já praticam o CRM há muito tempo, com os seus clientes. O que talvez falte são produtos que agilizem e modernizem a forma de se relacionar com o consumidor. A ênfase na ferramenta tende a desviar o foco do processo.
Dentro da organização, em geral, é uma briga muito grande porque os profissionais de marketing, a presidência, a diretoria muitas vezes pressionam querendo saber quando é que vamos ter o tal CRM. Essa é a briga dos CIOs. Muitas vezes já temos o CRM e não aquela ferramenta que alguns executivos olharam no jornal.
Em muitos casos a empresa tem o modelo, o que precisa é aperfeiçoá-lo. Por exemplo, uma companhia que tem telemarketing possui uma ferramenta que suporta essa aplicação. Se ela tem a área de relacionamento com cliente, ou mesmo de reclamação de produtos, é uma outra ferramenta que dá apoio.
Dessa forma, temos vários produtos espalhados suportando outros tantos modelos de negócios. Antes, nós tínhamos aplicação para contabilidade, aplicação para vendas, aplicação para produção. Hoje nós temos o ERP que faz essa integração.
Atualmente, existem corporações que estão em estágio avançado de utilização de uma série de soluções. O que precisa, neste caso, é transformar isso em um projeto único. Nesta hora, seria importante uma consultoria entrar no processo. É necessário organizar tudo, para virar uma atividade integrada de fato e avaliar se tem alguma coisa para ser feita nesta área.
Evidentemente, não se pode negar a importância das consultorias. Quando você tem uma observação externa, quando tem exemplos que você pode compartilhar com outras pessoas, é importante. É que muitos CIOs têm aversão às consultorias por conta dos valores que elas praticam, que geralmente são caríssimos.
O papel da TI
O CRM não é um problema de tecnologia, é uma questão de estratégia da empresa. Por este motivo deve envolver a corporação. Qual é o principal objetivo do CRM? É reter cliente. E retenção é fidelidade. Em segundo lugar, aumentar a produtividade interna. Hoje, vemos que cerca de 60% das implementações tiveram insucesso, mas, por outro lado, temos dados que mostram o crescimento da aplicação de CRM, um mercado que deve atingir cifras bastante altas até 2005.
Essa discussão precisa estar muito mais alicerçada numa definição de estratégia de negócio corporativo. A partir daí, estabelecendo que existem metas que devem ser alcançadas pela empresa, chegamos aos instrumentos que possam garantir maior expansão e principalmente aumento de produtividade.
Ao olhar a pirâmide de arquitetura de TI de uma empresa, existe uma plataforma básica operacional, montada para atender as necessidades de ordem legal, operar os sistemas transacionais para que sustentem a operação total. Isto sendo realizado, quer dizer, um sistema de sustentação que garanta que a empresa está sendo operada em condições normais, chegamos a uma segunda plataforma, com uma base de dados que permite explorar aplicações mais estratégicas. Neste ponto, é preciso estabelecer quais as prioridades da organização.
Quando se fala em fidelização de cliente, aumento de produtividade e expansão de mercado está se falando em gestão do negócio, porque o CRM em si não faz nada se não utilizar esses dados de forma inteligente. O papel da TI é mostrar, nessa modelagem, que a função do CRM é fornecer ferramentas que façam a mineração dos dados, que captem informação, que estabeleçam um objetivo final de ganhar mais mercado, aumentar a produtividade, dar saltos em termos de novas oportunidades de negócios. Sem medir isso, podemos estar no caminho errado. Neste ponto, fica claro que o que está faltando é o Business Process Management.
CRM é um problema de decisão estratégica. E não deve e não pode ser uma opção departamental. É algo de natureza organizacional. É neste ponto que a Tecnologia da Informação entra para ajudar, permitindo que essa arquitetura seja desenvolvida de forma mais simples e tenha melhores ferramentas de sustentação. Muitos projetos de CRM dão errado porque não estão baseados em estratégia e a área de TI comparece apenas para selecionar a ferramenta.
A missão de envolver a corporação não deve ficar com a área de TI, isso é o papel do staff executivo da companhia, estabelecido através de metas setoriais. Quando se está falando em tecnologia de sustentação operacional, a área de TI tem papel preponderante, mas se tocarmos no ponto da modelagem do negócio, tem que ter a participação de todas as áreas envolvidas.
As questões de estratégia hoje nas corporações não são mais discutidas a nível setorial, elas são avaliadas em reuniões que envolvem todo o nível gerencial da companhia. Tudo que vai incluir investimentos altos, na casa dos milhões de dólares, não é algo que seja discutido isoladamente. Depois que se estabelece isso, no grupo executivo, aí se tem um patrocinador para o projeto, no caso a pessoa mais interessada.
Cabe à equipe de TI a missão de dar a noção de como a tecnologia pode alavancar ou não aquela estratégia. Mesmo que a empresa esteja cobrando por uma ou outra solução, e isso hoje em dia é muito comum na rotina do CIO, ele precisa estabelecer as ações de TI sem levar em conta essas pressões. Essas influências externas são as barreiras cotidianas que os executivos de TI enfrentam.
Em muitos casos é o responsável pela área de tecnologia quem lidera o projeto, mas às vezes é uma armadilha. Será que este setor deve liderar processos de negócios? A empresa não tem que estar vinculada a TI, ela precisa mostrar as oportunidades, participar discutindo as melhores soluções, conhecendo o negócio, mas o patrocínio do negócio tem que estar com a área responsável.
Talvez, dependendo da situação, pode acontecer de ficar com a área de TI a liderança do projeto mas isso é arriscado. No momento em que o CIO estiver ao lado do executivo de negócio a sua força duplica. É uma maneira nova, completa e diferente de conduzir o processo.
Uma questão de e-business
Outra maneira de localizar o CRM é enquadrá-lo no projeto de e-business. Se pegarmos os processos de negócios das corporações, veremos que ele está localizado entre a área de marketing e serviços. Junto com o CRM tem que se pensar no e-commerce, para depois pensar na informática em si.
Visto dentro desse contexto, a primeira coisa que se distingue como objetivo do CRM não é só manter os clientes já existentes, mas sim ganhar novos, isto é, ter a oportunidade de conquistar esses consumidores. É claro que a maior parte das empresas de grande porte já possui alguma estratégia de conquista de novos usuários, mas é preciso uma política a favor disso.
Sendo assim, é necessário verificar a amplitude do CRM que se quer implantar e avaliar como se está em relação a esse ponto. O que já se fez e o que precisa fazer para chegar a isso. Este não é o momento de uma consultoria que vende software, mas sim de uma consultoria com especialização em marketing. Com isso, CRM passa a ser um objetivo de negócio e a informática é parte desse todo.
Depois dessa fase, precisa integrar o CRM com os modelos de e-business da empresa. Não basta apenas a estratégia de negócios, o que se quer é objetivar o CRM, para poder estar com o produto certo, na hora certa, com o custo correto, no canal conveniente e para o cliente adequado. Isso é, na verdade, uma combinação de várias áreas da empresa, mas principalmente envolve o ciclo do produto dentro da companhia, incluindo a venda.
E não podemos esquecer que o CRM tem uma vertente forte naquilo que toda a empresa se preocupa, que é a satisfação do cliente. O cliente quer saber se o pedido dele está colocado, qual é a programação de entrega, se já foi faturado, se está a caminho, se está na transportadora, se o crédito já foi depositado, enfim, são informações do modelo transacional do CRM. Portanto, tem muito de estratégia mas também tem muito de transação e essa transação hoje passa pelo mundo Web.
Gente como a gente
Um ponto importante na implementação de uma solução de CRM chama-se recursos humanos. Não só o alvo, que é o consumidor, mas as pessoas internas que estarão envolvidas no processo. Como se dissemina essa ferramenta pela empresa? Quais as competências, conhecimentos e perfil de funcionário? Como capacitar estes funcionários de modo que eles possam extrair os dados analíticos das ferramentas, fazer as correlações e regressões necessárias?
Lemos muitas matérias que dão conta de empresas norte-americanas que implementaram CRM e obtiveram insucesso, isto é, não têm retorno de investimento. Mas quando se observa a aplicação é preciso questionar não só o modelo estratégico, o status do projeto, mas também qual o corpo técnico envolvido, o conhecimento dessa equipe em relação às ferramentas a serem utilizadas e que usuários estão envolvidos com ela.
As soluções de CRM são complexas, analíticas, com cubos dimensionais e muitos usuários nem sabem o que é isso e acabam se envolvendo com a solução diretamente. Atualmente, se fala muito em marketing de resultado. Quando não tem essa competência interna é preciso buscar um profissional adequado, de finanças ou matemática, para fazer correlação, análise estrutural, mas que tenha sensibilidade em relação ao canal.
Do contrário, corre-se o risco de tomar uma decisão apenas numérica, quando ela deve ser mais sensível do que o canal. Neste caso, se inverte a abordagem e o resultado é uma decisão totalmente equivocada e que vai atrapalhar o relacionamento e a implementação da ferramenta. O CRM transita por toda a companhia e envolve os mais diferentes profissionais. Ele chega no planejamento de venda, mercadológico, transita na cadeia de supply chain, no processo fabril e por aí vai.
O uso do CRM parte da racionalização dessa cadeia toda. Deve-se aproveitar o CRM para afinar a cadeia de suprimentos, ajustar os processos de manufatura, atender a demanda, no prazo, com o custo e a qualidade que o cliente exige. Se uma empresa consegue entender a demanda, então ela está bem integrada com os processos fabris, que por sua vez esta interligada com a cadeia de suprimentos. A partir daí se consegue diminuir o nível de inventário e conseqüentemente toda a cadeia se beneficia.
Vendo dessa maneira, conclui-se que é uma tarefa árdua. Realmente exige uma transformação muito grande de conceitos internos, processos e cultura. Sendo assim, se não for vista pelos funcionários envolvidos como uma aquisição deles, as coisas não acontecem. Não adianta ser de cima para baixo, as pessoas que fazem acontecer são as que estão em operações críticas, operacionais e devem ser convencidas de que as mudanças são bem-vindas.
Fortalecer o canal
Relacionamento existe desde que o business é business. A tradicional quitanda da esquina, o verdureiro simpático, o feirante que cumprimenta cada freguês pelo nome, não têm conceitos de marketing one to one, mas praticam o método todos os dias. Isto significa que o relacionamento de uma pequena comunidade, onde todos conhecem os próprios hábitos, foi se agigantando de uma maneira que o mercado hoje ficou denso, complexo e começou a perder a visão do cliente.
Portanto, qualquer implementação de CRM tem que fortalecer o canal de vendas. Mesmo que toda uma sofisticada e complexa tecnologia esteja atuando por trás do modelo é preciso valorizar o ponto que o cliente enxerga, porque esse canal é o contato que o consumidor tem com a companhia e ele representa a empresa nesse relacionamento de compra.
